Pourquoi le mot « alignement » est devenu un frein stratégique

…et par quoi le remplacer ?

Pendant des années, le management a répété le même mantra : il faut être aligné.

Alignement stratégique. Alignement des équipes. Alignement des objectifs. Alignement avec la vision.

Le mot rassure.

Il donne l’illusion de la maîtrise.

Mais dans un monde devenu complexe, instable et interconnecté, l’alignement est devenu un mot simplifiant pour penser une réalité complexe. Un concept confortable, hérité d’un autre temps.

L’alignement : une géométrie trop simple

Deux points sont toujours alignés.

Une ligne relie un point A à un point B, sans détour, sans hésitation.

Cette géométrie a longtemps été efficace : une direction claire, un axe unique, une trajectoire maîtrisée.

Mais une ligne droite ne laisse aucune place au doute, à l’apprentissage, ni à l’enrichissement en chemin.

Être aligné, c’est être d’accord sur une direction et non interroger sa pertinence au contact du réel.

Or le réel, lui, n’avance jamais en ligne droite.

Un héritage du command & control

Dans la pratique quotidienne, « être aligné » signifie souvent : être d’accord avec son supérieur.

Ne pas faire de vagues. Ajuster son discours. Valider plus que questionner.

Derrière un vocabulaire moderne se cache un héritage du command & control : un système efficace dans un monde stable, mais inadapté lorsque l’incertitude devient structurelle.

Le problème n’est pas moral.

Il est structurel.

Complexité : ce que l’alignement empêche

Les entreprises n’évoluent plus dans un monde de procédures simplifiantes, mais dans un monde complexe :

• instable,

• interconnecté,

• traversé de chocs permanents.

Dans ce contexte, l’alignement devient un appauvrissement :

• il réduit la diversité des points de vue,

• ralentit l’adaptation,

• transforme le débat en validation.

Une organisation très alignée devient progressivement une organisation qui n’apprend plus.

L’alignement crée aussi une mauvaise tension managériale

Au-delà de la pensée, l’alignement crée une mauvaise tension dans les équipes.

Une énergie considérable est dépensée à aligner des discours, des objectifs et des décisions qui se désalignent dès que le réel bouge.

Aligner en permanence des points instables est épuisant.

Cette tension nourrit des postures défensives :

plus de contrôle, plus de reporting, plus de pression pour « rester dans l’axe ».

Un cercle vicieux s’installe : plus le monde devient instable, plus on renforce l’alignement… et plus l’organisation se rigidifie et s’épuise de ne pas mettre l’énergie au bon endroit.

Changer de géométrie : de la ligne au réseau

Il est temps de changer de cadre conceptuel.

Et surtout, de changer de géométrie mentale.

Plutôt que dépenser de l’énergie à aligner des points sur une ligne, il faut apprendre à les connecter et penser RESEAU.

Steve Jobs parlait de « connect the dots » pour expliquer comment naissent les idées nouvelles et développer une puissance individuelle et collective de développement.

Cette intuition est profondément juste pour les organisations.

Dans un monde complexe, la performance ne vient plus de l’alignement,

mais de la capacité à :

• créer des liens,

• faire dialoguer des points de vue différents,

• relier des informations dispersées,

• stimuler l’initiative et révéler les talents.

Un réseau d’intelligences est infiniment plus robuste qu’une chaîne parfaitement alignée.

Le réseau est la forme la plus résiliente pour un système d’intelligence collective :

• il absorbe mieux les chocs,

• apprend plus vite,

• s’adapte sans se casser.

Chacun « point » du réseau est là pour contribuer plutôt que se faire aligner. 

Et ainsi l’interne de l’entreprise pourra s’interconnecter plus facilement encore avec le réseau externe de l’entreprise.

De l’alignement à la cohérence dynamique

L’enjeu n’est donc plus l’alignement, mais la cohérence dynamique.

La cohérence dynamique pense l’entreprise et son projet non comme une ligne droite mais comme une TRAJECTOIRE.

Elle cherche à animer une dynamique humaine orientée par un sens partagé, des axes de transformation clairs, et capable de s’enrichir en permanence au contact du réel.

On avance avec un cap, une trajectoire, un plan.

Mais on reste à l’écoute.

On nourrit le projet.

On ajuste sans renier le sens.

Synchroniser plutôt qu’aligner

Synchroniser ne consiste plus à rendre tout le monde identique, en rang sur une même ligne.

Il s’agit de SYNCHRONISER chacun dans le mouvement d’ensemble :

• le sens,

• les priorités du moment,

• les contraintes réelles,

• les rythmes.

Synchroniser plutôt qu’aligner, c’est :

• faire appel à l’intelligence de chacun, à la singularité et aux talents de chacun

• reconnaître la compréhension fine du terrain,

• permettre des décisions locales responsables,

tout en restant connecté au projet collectif.

C’est ainsi que l’intelligence collective émerge :

non par l’uniformité,

mais par la qualité des connexions et la capacité à nourrir ensemble la trajectoire.

Les “comment” managériaux : changer les pratiques

Changer de géométrie commence par des gestes simples.

👉 Remplacer les entretiens d’alignement par des entretiens de synchronisation.

Des moments où l’on partage les enjeux, mais surtout où l’on écoute

👉 Devenir manager de réseaux de talents, plutôt que chef d’orchestre du contrôle.

Laisser de la place. Faire confiance. Être surpris.

👉 Passer de la “conduite du changement” à la co-construction du changement.

Le manager n’est plus celui qui explique des décisions prises ailleurs, mais celui qui met en dialogue le sens stratégique et l’expérience du terrain.

L’entretien de synchronisation vise à faire passer le collaborateur :

• d’un exécutant qui doit s’aligner,

• à un acteur responsable à qui l’on demande de nourrir le projet.

Un simple changement de mot provoque un changement de posture.

Et ce changement de posture transforme l’énergie collective.

Conclusion : bannir l’alignement pour rester vivant

Les mots ne sont jamais neutres.

Continuer à parler d’alignement, c’est continuer à penser le monde comme une ligne droite.

Si nous voulons des organisations capables d’affronter la complexité du réel, nous devons changer de géométrie :

• abandonner l’alignement,

• connecter les points,

• créer des réseaux d’intelligences,

• apprendre à synchroniser plutôt qu’à contraindre.

Dans un monde instable,

une organisation qui ne fait que s’aligner

finit par mourir… parfaitement alignée.